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编辑/2021-07-05/ 分类:专享科技/阅读:
6月份,对于以三年为限的国企改革三年行动而言,无疑正处于上、下半场交汇的重要时间节点。其中,国企改革中屡占C位的混合所有制改革,既是企业最常涉及的细分内容,又是监管部门最为关切的重点。 提现服务联系图片中客服QQ 咨询电话18052232749 近日,国家 ...

6月份,对于以三年为限的国企改革三年行动而言,无疑正处于上、下半场交汇的重要时间节点。其中,国企改革中屡占“C位”的混合所有制改革,既是企业最常涉及的细分内容,又是监管部门最为关切的重点。

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近日,国家发展改革委在湖南省长沙市召开的国有企业混合所有制改革经验交流现场会(以下简称“会议”)强调,推进国有企业混合所有制改革要始终坚持“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”十六字方针,真正把混资本和改机制紧密结合起来,实现以“混”促“改”。6月初国务院国资委召开的中央企业改革三年行动推进会也表示,开展混合所有制改革,不能“为混而混”“一混了之”,重点是完善公司治理,关键要转换经营机制。

“目前,国企改革进入深水区。坦白讲,‘为混而混’‘只混不改’的现象已经大大减少,企业对于深化改革的认识已经高度统一。”在阳光时代律师事务所高级合伙人、国企混改与员工持股研究中心负责人朱昌明看来,深化混合所有制改革,还是要进一步结合企业自身特点,分层分类将改革政策落地落实。

典型“开路”

转机制增活力显成效

会议指出,在各方面大力支持推动下,混改试点已取得积极进展和成效。近半数混改试点企业已完成混改试点主体任务,企业治理体制和经营机制实现了系统性重塑,发展活力和经营效益显著改善。

以参会企业中国五矿集团湖南长远锂科股份有限公司(下称“长远锂科”)为例,作为一家致力于高效电池材料研究与生产的企业,长远锂科此前由于市场规模较小,加之内部机制活力不足,公司的经营利润一直处在盈亏边缘,并且资本实力薄弱、薪酬激励不够到位等问题同时存在。为此,长远锂科自2017年以来,走上了一条“改革重组-引入战略投资者-员工持股”的混改之路。

长远锂科董事长、党委委员、总经理胡柳泉告诉《证券日报》记者,长远锂科混改主要聚焦在以下四个方面:一是整合有关资产,实现一体化运营;二是引入战略投资者,加强战略协同;三是在“引战”的同时,进一步引入外部董事和监事,完善公司治理结构;四是结合混改政策精神和非公资本战略投资者对于绑定企业和高管利益的诉求,积极推动实施中长期激励,绑定核心人才。

“应该说,改革取得的成效是显著的。”胡柳泉称,资产重组后,长远锂科实现了正极材料和前驱体材料的一体化经营,各项业务相互促进;核心团队不断强化,即便是在市场高薪诱惑的严峻形势下,公司的核心团队依然稳固,没有出现流失现象;业务协同得以不断深化。

对比改革前后,经营业绩的不断向好无疑最能说明问题。据胡柳泉介绍,与2016年比较,长远锂科2020年正极材料产品销量增长300%,营业收入和利润增长200%。再从资产结构看,2018年完成“引战”后,公司资产负债率由52%下降至17%。

当然,企业借助混合所有制改革转机制、增活力的案例还有很多。如中国一汽坚持分层分类、一企一策推进吉林汽车等5家子企业混改,使股权结构更加多元、经营机制进一步转换;东方电气集团推动所属东方风电、东方氢能实现混改“破冰”,积极推动人才依赖程度高、业务市场化程度高、企业发展潜力大的“两高一大”企业实施骨干员工持股,留住了核心人才,激活了发展潜能;中国远洋海运在所属泛亚公司混改中同步实施员工持股计划,干部职工“当家”意识明显增强,企业效益稳步提升,为打造综合全程物流供应商提供了有力支撑……

“随着本轮国企改革进入深水区,尤其是国企改革三年行动行至中场,对于混改企业来说,改什么、怎么改一定要目标清晰。”中国企业联合会研究部研究员刘兴国在接受《证券日报》记者采访时分析称,一是要改股权结构;二是要改公司治理,要让非公资本股东参与公司治理;三是完善管理制度,优化管理流程,提高管理效率;四是要根据发展需要,积极推进结构调整,优化资本布局,提升资产质量。

改革行程过半

应注重发挥“战投”作用

从过往国企混改的实践情况看,战略协同的重要性不言而喻。

记者注意到,会议强调的“混改推进中要着力抓好的5个关键环节”中,就有三个方面涉及“战略投资者”。具体来看,包括选对引好战略投资者,优先引入与企业主营业务具有较强协同效应、与企业所处产业链上下左右高度关联的产业投资者,实现战略协同、优势互补;设置科学合理的股权结构,让战略投资者在股权架构上有分量、在治理结构上有话语权,真正发挥“战略”作用;构建有效制衡的公司治理,建立有战略投资者参与、结构合理、专业化的董事会,真正落实董事会职权,实施差异化监管。

“战略投资者的选择,在很大程度上决定着混改的成败。”在刘兴国看来,一个好的战略投资者,可以通过混改在业务上形成协同效应,或是在治理与管理上积极推动变革,来更好推动混改企业发展,实现合作共赢;相反,一个不合适的战略投资者,譬如不关心企业持续发展,或是与混改企业业务之间不存在关联、不能为混改企业发展提供支持等,这样的投资者不能给混改企业发展作出积极贡献,实际上也就实现不了混改的目的。

基于此,朱昌明建议,未来在推进国企混改过程中,应进一步改变目前以财务投资者为主的混改局面,优先引入与企业主营业务具有较强协同效应、与企业所处产业链上下左右高度关联的产业投资者,以此实现战略协同、优势互补。

在国企改革三年行动的推动下,今年以来,一大批国企混改项目正批量涌现。

如5月下旬,辽宁省推出首批75个国有企业混改项目,其中集团公司层面项目19个,子企业项目56个,涉及资产总额1074亿元;再比如,6月22日在北京举行的“2021年混合所有制改革项目推介会”上,286个混合所有制改革及中央企业民营企业协同发展项目在推介会上集中亮相,拟募集资金超过1200亿元。

刘兴国称,整体上看,央企、国企混改一直在不断深化推进,既有面上的扩围,也有质上的提升。预计后续混改的发力点,一方面,鼓励混改双向深化推进;另一方面,借“混”促“改”,以资本的混合为手段、平台,以市场化为导向,积极推进企业治理与管理变革,尤其是要加强董事会建设,深入推进三项制度变革,加快建立健全市场化激励约束机制。此外,进一步优化混改企业监管,加快构建既有助于增强混改企业效率与活力,又可以有效保障混改企业国有资本安全的监管新模式。

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